26 Jan 2012
Janeiro 26, 2012

Gestão Estratégica de Pessoas

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Tema da moda, a Gestão Estratégica de Pessoas vem sendo tratada nas mais diversas formas, desde publicações em revistas especializadas, até em títulos de pós-graduação, e como grande parte dos temas emergentes, sendo abordada, por muitos, de maneira equivocada.

Considera-se como Gestão Estratégica de Pessoas, ou de Recursos Humanos, as ações gerenciais que promovam uma contribuição da gestão dos profissionais para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Para Marras (2000, p.253) a administração estratégica de recursos humanos é “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”. Mais adiante Marras complementa:

(…) a AERH (Administração Estratégica de Recursos Humanos) tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização (2000, p. 254).

Quanto a isso, Ulrich diz:

Os profissionais de RH desempenham o papel de parceiros estratégicos quando são capazes de traduzir a estratégia empresarial em ação. Esse processo começa pela aceitação dos desafios de se tornar parceiro estratégico e, em seguida, construir as estruturas organizacionais necessárias para superar tais desafios (1998, p. 107).

Por sua inexorável vinculação com a estratégia da empresa, é impossível promover qualquer ação estratégica sobre o capital humano da organização sem que se entenda o conceito de estratégia e se conheça a estratégia corporativa. Assim, qualquer abordagem a esse tema, que não considere a estratégia empresarial, e que não se busque interpretá-la e traduzi-la para os domínios do comportamento organizacional, está equivocada. Uma vez estabelecido os laços cognitivos entre a estratégia e o comportamento das pessoas, é preciso construir uma visão sobre as ações pertinentes à área de recursos humanos que podem ser adotadas. Essas ações podem ser classificadas, de modo geral, em Captação, Compensação e Desenvolvimento de pessoas.

A Captação envolve as ações de busca, atração e seleção dos profissionais que atuarão na empresa e que contribuirão para a conquista de seus objetivos. Enquanto uma gestão meramente operacional da área de recursos humanos se dedica a atender às demandas internas de preenchimento de vagas, e estabelecer os canais de recrutamento e os métodos de seleção, a gestão estratégica se preocupa em construir um perfil profissional que se ajuste às necessidades da empresa, desenvolvendo ferramentas como as Matrizes de Competências que orientam não apenas o preenchimento de vagas, mas também ajudam a construir políticas e adequações internas que permitam a valorização e o reconhecimento dos profissionais que atendam ao perfil desejado. E quando se fala em perfil, para que haja gestão estratégica, é fundamental que se extrapole as idéias de pré-requisitos e formação, e se aborde o conceito de competência, não intuitivo, mas científico. Assim, tratar de gestão estratégica de pessoas sem abordar o conceito de competência, é insuficiente e incorreto.

A Compensação envolve as ações de remuneração profissional, de forma a criar um sistema que equilibre as condições financeiras da empresa com a necessidade de atratividade e retenção dos melhores profissionais, capazes de contribuir com as aspirações estratégicas da organização. Com o elevado nível de competitividade estabelecido no mercado atual e globalizado, simplesmente oferecer excelentes salários pode ser arriscado, sobretudo quando se analisa sobre a ótica financeira dos custos fixos. Por outro lado, manter os salários apenas na média do mercado, ou pior, abaixo dela, pode prejudicar a capacidade da empresa em contar com os profissionais de que necessita. A saída encontrada pelas empresas que estão na vanguarda dos processos de gestão, é a remuneração variável com base na participação dos resultados obtidos. Conhecido na maioria das empresas como PLR (Participação nos Lucros e Resultados), e regulamentado no Brasil a partir da Lei nº 10.101/2000, esse sistema se baseia no estabelecimento de KPIs (Key Performance Indicators) considerados cruciais para o alcance e cumprimento da estratégia da empresa e na definição de um gradiente de possibilidades de cumprimento de metas vinculadas a esses KPIs, de forma a calcular uma remuneração adicional com base nos resultados desses indicadores.

Essa remuneração, em alguns casos, pode chegar a um, dois ou até três salários adicionais para os colaboradores da empresa, dependendo das circunstâncias, mas não compromete as finanças da organização devido ao fato de só ocorrer se as metas relativas aos indicadores forem atingidas e, como esses indicadores são chaves para o negócio, se cumpridas as metas, a empresa terá um retorno financeiro bastante superior ao desembolso com a remuneração adicional. São exemplos de KPIs utilizados em PLR, o Ebitda, o Índice de Satisfação de Clientes, o Índice de Desperdício, a Taxa Média de Absenteísmo, entre outros. Para que faça sentido, é preciso abordar sistemas de remuneração variável vinculados às metas e objetivos estratégicos, quando se tratar de gestão estratégica de pessoas.

O Desenvolvimento se refere às ações voltadas ao aperfeiçoamento do desempenho dos colaboradores, de modo a dar-lhes condições de contribuir de forma satisfatória para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Enquanto a gestão de pessoas com foco operacional trata da elaboração de programas de treinamento a partir das necessidades apontadas pelos gestores de departamentos, a gestão estratégica de pessoas expande e aprofunda esse tema, partindo do velho corolário que diz que “nada pode ser melhorado se antes não puder ser medido”. Assim, a primeira preocupação do RH estratégico é a criação, sistematização e aplicação de avaliações de desempenho. Esses instrumentos, quando bem elaborados e cuidadosamente aplicados, fornecem informações preciosas sobre gaps de performance que devem ser tratados para ajustar a capacidade dos colaboradores de gerar resultados efetivos para a organização.

A base de comparação, o que se poderia chamar de “ideal”, é a Matriz de Competências, a mesma utilizada nas ações de captação, que fornecem, cargo a cargo, os conhecimentos, habilidades e atitudes cruciais para os resultados da empresa. Os hiatos identificados são, então, tratados com programas de treinamento do tipo tailor made, fugindo dos cursos de prateleira e, principalmente daqueles voltados para auto-ajuda e recheados de “frases de almanaque”, uma realidade presente (infelizmente) em algumas empresas de consultoria. Além dos programas de treinamento, também são desenhados roteiros de rodízio interno de área de atuação, transferências temporárias para outras unidades da empresa, algumas vezes em outros países, investimentos em programas de MBA e outros cursos de pós-graduação, estabelecimento de processos de coaching, mentoring e counselling, entre outros, dependendo das necessidades específicas e das idiossincrasias de cada cargo ou função.

Pode-se concluir que a Gestão Estratégica de Pessoas é uma função primordial para as empresas que estejam atuando com foco estratégico, além de ser imperativa para a migração do discurso para a ação, da falácia para a efetividade. É interessante, pois, que esse tema esteja sendo tratado em tantos veículos, já que os gestores empresariais devem conhecer esses princípios se quiserem conduzir as ações estratégicas de suas empresas de modo consistente. É fundamental, porém, que quando tratados por cursos e mídias, as informações possam contribuir para que os profissionais receptores dessas mensagens possam aprimorar sua capacidade de realizar as três tarefas apontadas por Ulrich (1998, p. 108): “(&hellip) definir uma arquitetura organizacional e ser capazes de utilizá-la para traduzir a estratégia em ação”, “(&hellip) aprender a realizar um diagnóstico organizacional eficaz fazendo boas perguntas e gerando práticas alternativas criativas e oportunas” e “(&hellip) fixar prioridades para as iniciativas e, em seguida, cumpri-las até o fim”.

Esses conteúdos não encerram o tema da Gestão Estratégica de Pessoas, mas são pilares fundamentais para a real contribuição da área de Pessoal para o sucesso das ações estratégicas das organizações.

REFERÊNCIAS
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: Do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo : Futura, 2000.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: Inovando para obter os melhores resultados. 8. ed. São Paulo : Futura, 1998.

Fonte: http://sandro.vieira.zip.net

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